Записки уставшего менеджера

Краткая памятка начинающим менеджерам о том, как устроено управление командой и зачем в этом деле эмоциональный интеллект.

Последние восемь лет я работаю менеджеркой и маркетологом в международных продуктовых стартапах. Начинала я контент-маркетологом — у меня журналистское прошлое — и постепенно доросла до CMO, директорки по маркетингу, в агтех-стартапе. Параллельно с тем, как я стала менеджеркой в IT, я пошла учиться на гештальт-терапевтку. Часть этого решения была связана с тем, что я не вывозила: не понимала, что происходит со мной, с командой и почему умным людям, полным энтузиазма, так тяжело договориться. Учёбу я окончила и стала терапевткой. Я думала, что моя история с IT закончена, но нет — сейчас я бренд-менеджерка в корпорации и заодно работаю терапевткой.

Этот текст — краткая выдержка того, что я для себя поняла про менеджмент команды, процессов и людей. Во многом это разговор с собой восьмилетней давности, которая первый раз окунается в айтишный мир и пытается понять, как он работает. Как будто я с терапевтическим опытом пытаюсь помочь той Оле, у которой в айти едет крыша.

Полагаю, что опытным менеджерам текст может быть полезен, чтобы вспомнить, с чего начинали они и что чувствует их команда, а начинающим — чтобы создать внутреннюю систему координат.

СОДЕРЖАНИЕ

ЗАЧЕМ ПРОФЕССИОНАЛАМ ЭМОЦИИ

НУЖНО ЛИ СТАНОВИТЬСЯ МЕНЕДЖЕРОМ

ЧТО ТАКОЕ ВЛАСТЬ

КАК СВЯЗАНЫ ЗЛОСТЬ И ГРАНИЦЫ

ЗАЧЕМ ОПИСЫВАТЬ ПРОЦЕССЫ

ГЛАВНЫЕ ОШИБКИ НОВИЧКА

ЧТО ТАКОЕ ВЫГОРАНИЕ

КАК НАНИМАТЬ И КОГДА УХОДИТЬ

БОНУС: ПОДКАСТ О КАРЬЕРЕ

ЗАЧЕМ ПРОФЕССИОНАЛАМ ЭМОЦИИ?

Когда я только пришла работать в IT, было ощущение, что я попала в аквариум. Казалось, что общий консенсус в том, чтобы общаться на интеллектуальном уровне. Среди трёх видов интеллекта — IQ (ментальный), EQ (эмоциональный), PQ (физический) — тут правит только один: IQ. Остальные выкручены до минимума. Казалось, что тело существует как несущая конструкция для мозга. Офисы и офисные здания удивляли своей стерильностью: как будто вся эстетика минимализма нужна для того, чтобы ничто не отвлекало от интеллектуальной работы.

Главное убеждение, с котором я пришла, звучало так: работа — это не про эмоции. Это про цели, задачи, результаты, запуски, продукты, и так далее. Но эмоции — это непрофессионально.

Верно?

Больше я так не думаю. Теперь я думаю следующее: любая работа в коллективе — это построение отношений между людьми, а значит, эмоции неизбежны.

Эмоции — это социальный клей, который нас объединяет, или яд, который разъединяет. А суть любой командной работы — договориться, в каком направлении и с каким темпом грести. Другое дело, что мало кто умеет называть эмоции и обращаться с ними: нас этому не учат ни дома, ни в школе, ни в университете, а до терапии доходят не все.

Плюс кажется, что, если запихнуть эмоции подальше, будет лучше. Эффективнее. Только так, к сожалению, не работает. Всё то, что предназначено другому или другим, складируется внутри и потом начинает тихим зелёным ядом вытекать по углам — то есть атмосфера становится токсичной.

В идеальном мире один из обязательных навыков менеджера — это развитый эмоциональный интеллект, то есть способность понимать и проживать свои чувства, чувства других, а также вовремя и аккуратно проявлять их для снятия напряжения, повышения мотивации и успеха команды. Разговаривать сложно, договариваться — ещё сложнее, и любой человек на этом пути не раз и не два споткнётся о разницу представлений о жизни.

Работа, командная работа и работа менеджера в частности — это в том числе про контакт со злостью.

Злость — базовое чувство, направленное на отстаивание потребностей и защиту границ. Оно нужно для того, чтобы мочь действовать, чтобы чувствовать силу и энергию, чтобы иметь смелость хотеть и идти за этим. В здоровых проявлениях злость помогает изменять отношения, отстаивать границы и идти за желаемым. В неконструктивных проявлениях отношений с собой и другим она ломает, уничтожает, превращается в пассивную агрессию, тревогу, обиду, скуку, депрессию — вариантов масса.

Не испытывать злость невозможно, как, например, невозможно однажды решить, что я больше никогда в жизни не буду пить или есть. Мы не отрицаем наши физиологические потребности, и эмоциональные для нас так же важны, как физиологические, потому что мы всё ещё не роботы. К этому тезису я буду периодически возвращаться.

НУЖНО ЛИ СТАНОВИТЬСЯ МЕНЕДЖЕРОМ?

Кажется, что рост в менеджера — это самое понятное развитие карьеры. Очевидный путь. Но далеко не факт, что для всех нужный. Хорошо бы понимать свою мотивацию, помимо бОльших денег. Название должности? Новые вызовы, новые задачи? Желание власти?

Хотя вертикальный рост в компании самый понятный, он не единственный. Можно менять проект, команду, сферу деятельности, то есть развиваться горизонтально. Лучше так, чем менеджер, который стал им только ради строчки в резюме.

Есть несколько важных пунктов, о которых я не думала, влезая в шкуру менеджерки.

#1. Многие знания – многие печали

Чем выше по карьерной лестнице, тем больше ответственности и неопределённости. Тем меньше понятных вопросов, готовых ответов и вариантов путей, по которым уже кто-то прошёл ранее. Чем выше, тем меньше людей будет знать, как лучше. Или так: старшим становишься ты. А значит, совершать выбор и нести за него ответственность будешь ты.

#2. Много разговоров и мало осязаемого результата

Это взаимосвязано.

Менеджмент — это очень много разговоров: с командой, с уровнем выше, с другими командами. Это бесконечные разборки, планирования и стратегии. Готовы ли вы открывать рабочий календарь и видеть, что вся рабочая неделя теперь состоит из встреч и созвонов?

А значит, будет меньше тишины и возможности что-то сделать своими руками, выпустить в свет и быстро увидеть и почувствовать результат от своей деятельности. Будь то статья, сайт, кусок кода, ответ юзерам — что угодно.

Чувствовать, что между действиями и результатом есть связь, которая не теряется в тумане будущего — важно для мозга и мотивации. Но это, увы, не всегда достижимо, когда основная работа — в организации процессов.

#3. Менеджмент — это позиция служения

Потому что менеджмент — это про организацию процессов таким образом, чтобы другим людям было понятно, что и как делать, и при этом ещё и комфортно. Чтобы их никто не обижал, они никого не обижали и все жили дружно и счастливо. Менеджер — это рабочие мама или папа, «достаточно хорошие родители», сказали бы нам психоаналитики. Это если смотреть со стороны команды.

А со стороны бизнеса задача в том, чтобы построить работу так, чтобы цели достигались. Где-то приземлить ожидания начальства, а где-то, наоборот, вовремя услышать, поверить и передать.

Гордыня в этой точке будет душить.

#4. Работа, карьера и призвание — это разные вещи

Работа — то, за что я получаю деньги.
Призвание — то, кто я по сути своей. Можно быть ювелиром или гончаром, но зарабатывать тестированием приложений. Реальность нашего времени.
Карьера — система повышений и поощрений для того, чтобы лучше выполнять свою работу. Когда работа и призвание совпадают, строить карьеру значительно проще.

Важно отличать эти понятия для принятия решения, идти ли в менеджмент, и для мотивации своих сотрудников, чтобы было как можно меньше ложных ожиданий.

ЧТО ТАКОЕ ВЛАСТЬ

Власть — это выигрыш в борьбе за три главных ресурса: время, деньги, люди.

Это суть любого процесса принятия решений: как скомбинировать неоптимальное количество этих трёх ресурсов в ситуации неопределённости так, чтобы достигнуть цели? Этим же определяется власть: кто отвечает за приоритеты и распределяет время, деньги и ресурсы?

Если должность и уровень влияния на принятие решений совпадают, то это формальный лидер. Неформальный лидер, в свою очередь, — это человек, который официально не распоряжается какими-либо из этих ресурсов, но по факту имеет на них влияние.

Цели могут быть разные. Деньги, решение мировых проблем, оправдание ожиданий своей мамы и далее по списку. Какая бы ни была цель, действовать всегда приходится в ситуации ограниченных ресурсов.

Всегда чего-то мало, и этим определяется то, что получится.

Есть деньги, но мало времени и нет нужных людей — будет быстро, может даже качественно, но дорого.
Есть время, но нет денег и нужных людей — будет медленно, не сильно качественно, зато бюджетно.
Есть люди, но нет денег и времени — ну что же, удачи менеджерам и эйчарам.

Там, где ресурсов мало, а людей много, возникает конкуренция. А значит, придётся обсуждать, спорить и доказывать, что ваше видение или решение если не лучшее, то имеет право на жизнь. Как и ещё несколько точек зрения других очень умных и достойных людей. И кто из вас победит (убедит) при принятии конкретного решения, зависит от множества факторов: состояния, красноречия, опыта, да и просто удачи.

В идеальном мире решения принимаются на основании либо статистики, то есть цифр, либо мнения лидера или лидеров.

В реальности понять, почему было принято то или иное решение, зачастую совсем непросто. Тем ценна документация и старожилы, которые помнят, а как вообще вышло, что мы оказались в этой точке.

Итак, мы обнаружили себя в мире конкуренции, ограниченных ресурсов и необходимости прийти к какой-то цели.

Как?

Маршрут из точки А в светлое будущее — это план.

Любое составление плана — это пасьянс из денег, времени, ресурсов. Составление плана и его обновление — это процесс, Святой Грааль менеджмента. Нет процессов вообще — жить весело, но весело недолго. Слишком много процессов — бюрократия и занудство.

Но, прежде чем говорить о процессах, необходимо понять зоны ответственности.

КАК СВЯЗАНЫ ЗЛОСТЬ И ГРАНИЦЫ

Работа в команде и работа команды как таковой, то есть то, чем занимается менеджер, — это выстраивание границ, или же определение зон ответственности.

Чтобы это делать, нужно иметь хороший контакт со злостью, эмоцией, которое помогает определять свои ограничения, физические и эмоциональные, и чувствовать чужие. Моё — чужое, согласна — не согласна, я на своей территории — или уже на чужой?

При этом мы не в детском садике и не на терапевтической группе, а в рабочей среде, где проявления злости существует как неявный запрет в виде правил хорошего тона, так и явные юридические ограничения, прописанные в контракте.

Лично для меня обращение со злостью и работа с границами — это навык, приближающийся к искусству.

Ведь ситуации могут быть очень запутанными.

Например, строителя позвали починить двери, а он начал стричь газон. И так увлёкся, что с него уже начали спрашивать за высоту травы. А потом оказалось, что кошка заболела, а он не уследил — и теперь виноват. Но его же изначально позвали починить двери? Только и он, и хозяева дома уже про это забыли — и потому наняли второго строителя. И тут первый вспомнил, что он, вообще-то, строитель, а не смотритель кошек и не садовник, и решил, что пора вернуться к своим первоначальным обязанностям. Но вот только место уже занято. Настало время конкурировать — и заново распределять обязанности.

Лидер — это тот, кто определяет границы и зоны отвественности.

Зону ответственности важно не только проговорить, но и записать и определить, как она работает в динамике, то есть описать процесс.

Не записано — значит, не существует. Поэтому появляется документация: описания процессов, чек-листы и так далее. Не записано — значит, расследование под названием «А кто здесь принимает решения?» или «А кто знает ответ на этот вопрос?» становится бесконечным. И количество того, что называется work about work, возрастает экспоненциально количеству членов команды.

ЗАЧЕМ ОПИСЫВАТЬ ПРОЦЕССЫ

Один из самых важных советов, которые я получила от более опытного коллеги по цеху, звучит так: «Не знаешь, с чего начать? Начни с описания процесса».

Зачем описывать процесс?

Чтобы понять:

Кто главный (кто принимает решения).
Кто исполнитель (кто дело делает).
Сроки.
Деньги.

Когда есть процесс, приходит понимание того, что такое:

Смерть. Что самое важное, без чего всё ломается.
Кома. Что есть критические ошибки: процесс не прерывается, но он на грани умирания.
Гангрена. На что мы расходуем много времени и денег, то есть что нужно оптимизировать. Если вовремя не ампутировать поражённые ткани при гангрене, может наступить сепсис, а затем и смерть.
Хроническая болячка. С чем можно жить, но хотелось бы изменить, то есть на что стоит выделить время на решение.

Описать и ввести процесс — тоже работа.

Как ввести процесс?

Например, так:

Определить, у кого какая зона ответственности — есть или должна быть.
Сделать опорный материал. Документ, в котором прописано: кто (не по имени, а по позиции), что (описание задачи), когда (в какой момент), как (условия качества), для чего делает (желаемый результат).
Сделать встречу, чтобы рассказать и обсудить, как мы работаем.
Собирать все вопросы и затем или отсылать к готовому доку, или дописывать его.
Повторять, пока описанный процесс для начала не начнёт отражать реальность.

А затем нужно сделать так, чтобы реальность начала приближаться к идеальному процессу.

Главная проблема в том, что процессы — живые организмы, а значит, их построение и поддержание — это отдельная работа. Так в команде появляются операционные директора, айджайл-коучи и скрам-мастера.

ГЛАВНЫЕ ОШИБКИ НОВИЧКА

Люди разные. Разные характеры, разные мотивации, разный бэкграунд. И чтобы команда работала, эту разницу надо учитывать и управлять ею.

Вот что я бы сказала себе какое-то время назад.

#1. Не пытайся сделать всё за команду

Делегировать сложно. А подбадривать, чтобы делали другие, когда тебе проще самой, — отдельный вид испытания.

В эту же тему — не нужно завязывать все процессы на себя, то есть вместо менеджмента заниматься микроменеджментом. Возможно, так можно на какое-то короткое время почувствовать себя значимой, но в перспективе это катастрофа. И для эффективности команды, и для личного ментального здоровья.

Организовать работу так, чтобы уйти в отпуск без связи и ничего не сломалось, — вот это уровень.

#2. Не сравнивай результаты команды со своими личными результатами

Да, твои лапы гребут великолепно и шерсть твоя густа, но вот только если у тебя есть команда, это значит, что задача уже превышает твои личные возможности. Успех команды — это успех команды, а провал команды — это провал менеджера.

#3. Слишком много коммуникации не бывает

Если ты наёмный менеджер, который управляет командой, то сделать так, чтобы все одинаково понимали цели, приоритеты, правила, — задача со звёздочкой. Даже если все всё слышали, каждый мог понять по-своему. Кто-то отвлёкся на встрече и прослушал, кто-то уже планирует увольнение и потому не слушал, кто-то не понял, что это касается его, а кто-то, например, запутался в акцентах английского.

#4. Команда подстраивается под самое слабое звено

Потому что эта нижняя планка, при которой не выгоняют, а значит, и мне можно. Кризисы не решаются приходом одного великолепного аса, и любая мысль по обретению «спасителей» в лице консультантов обречена на провал. Это как лечить рак парацетамолом: любая система стремится к гомеостазу, то есть не-изменению, и только одного человека мало.

#5. Ничего очевидного нет

Нет. Ничего. Очевидного.

Все знают, как ставить задачи? Нет.
Все знают, где лежит лого компании? Нет.
Все знают, какие цели у отдела и компании на год? Нет, конечно.

Любые задачи существуют в определённых контекстах, и на прояснение контекста уходит время. В компаниях, где с коммуникацией получше, этого времени уходит меньше. В компаниях, где с коммуникацией хуже, только прояснению контекста посвящены отдельные встречи. Прояснение контекста — это допущение того, что твой собеседник знает не то же самое, что и ты. А если и знает, не факт, что вы это понимаете одинаково. И да, на это надо тратить время.

#6. Нет дедлайна — нет задачи

Задача без дедлайна – это идея в бэклоге.

Чёткость дедлайна, необходимость и количество промежуточных синков определяется уровнем мотивации и профессионализма (ответственности) человека.

Дедлайн может быть плавающим, может быть строгим, но это что-то необходимое для определения скорости движения по маршруту (плану). И что-то, что позволяет координировать работу внутри команды и команд между собой. Иначе как понять, мы делаем А, B или Y? Иными словами, что важнее?

#7. Мотивация у всех разная

Кому-то важно принадлежать к команде. Кому-то — делать классный продукт. Кому-то — детей кормить. А кому-то важно, чтобы лично его хвалили и его вклад замечали. Понять, кого что мотивирует, и регулярно поддерживать в этом человека — одна из основных задач менеджера.

#8. Помни о фундаментальной ошибке атрибуции

Иначе быстро захочется разочароваться в людях. Что я имею в виду? Крайне редко люди из злого умысла проваливают задачи, ставят палки в колёса или срываются. Себя мы склонны оправдывать, а других — обвинять.

В социальной психологии это называется фундаментальной ошибкой атрибуции: это наша склонность объяснять поведение других людей их личностными особенностями (характером, способностями), игнорируя внешние обстоятельства, в то время как свои собственные неудачи мы списываем на внешние причины.

Ещё это можно назвать презумпцией невиновности: держать фокус на том, что другой человек тоже хотел сделать как лучше.

КАК МЕНЕДЖЕРИТЬ СТРЕСС И ЧТО ТАКОЕ ВЫГОРАНИЕ

«Самое сложное в работе в стартапе — выдерживать уровень стресса», — как-то сказал мне опытный СТО в начале моей работы в IT. Года через три я с ним согласилась. Всё остальное — это следствие того, как вы управляете стрессом: своим, а если вы менеджер, то и других людей.

Менеджерская работа заключается в обработке и проведении зверского объёма информации от команды и начальства; информации о рынке, конкурентах, продуктах. При этом рынков и продуктов может быть несколько (лучше бы не начальников). И с этой точки зрения выгорание — это когда систему проведения информации коротит из-за слишком высокой нагрузки и неполадок внутренних предохранителей.

Систему коротит, и там, где раньше шёл ток, информационный и эмоциональный, теперь пепел, то есть физический сбой.

Если объяснять не так метафорически, то это истощение:

Физическое, когда глаза не целятся в одну точку, нарушается режим сна, отдыха, питания.
Интеллектуальное, когда невозможно сконцентрироваться, собраться, расставить приоритеты.
Эмоциональное, когда наблюдается высокий уровень раздражительности и низкий уровень толерантности к разным человеческим проявлениям.

Есть разные точки зрения на то, что провоцирует выгорание. Если погуглить, то обычно список включает в себя что-то вроде «высокие скорости, нереалистичные цели, непомерные требования к себе» и т. д. Но как же вы можете оказаться в продолжительной ситуации непосильного труда без достойной награды и поощрения в своей жизни?

А что, если выгорание — это цена за работу с людьми, с которыми не удаётся поговорить? Быть услышанным, увиденным, понятым.

Кому выговориться?

Ваша команда — нет. Не стоит путать честность с эмоциональным сливом.
Босс — зависит от того, насколько он близок к вам по уровню иерархии. Если близко, то одна из задач такого менеджера — иногда утирать слёзы менеджерам пониже, а заодно и помогать разбираться в ситуациях. Но через одно-два звена включается принцип bring me solutions, not problems. Всё-таки платят в основном за решение проблем.
Партнёр или друзья — вариант, но с ограничениями. Они вас, конечно, любят, однако не обязаны всё это терпеть и имеют полное право устать.
Терапевт — достойно. Вы платите человеку деньги, чтобы он вас слушал. Правда, это может запустить такие изменения в жизни, которые изначально не предполагались.

Как позаботиться о теле?

Тело нужно нам не только как несущая конструкция для мозга, иначе все проблемы и правда решались бы интеллектуально. Хорошо бы понимать свои красные флаги: как моё тело даёт мне понять, что я не в порядке.

У меня, например, список такой:

Первое: мне всё равно, криво ли я сижу на стуле и как давно отрывала глаза от монитора.
Второе: мысль о сникерсе начинает казаться привлекательной, потому что времени нормально поесть нет, а мозгу нужна глюкоза.
Третье: нарушается сон — он перестаёт восстанавливать силы.
Четвёртое: мне всё равно, как я выгляжу. Давно ли я мыла голову и хожу ли я неделю в одной и той же байке?

Красные флаги говорят о том, что мы забиваем на себя, — важной становится только работа.

В такие моменты кажется: надо чуть-чуть потерпеть, выполнить всю гору задач — и потом наконец выдохнуть. Только так не работает: чем дольше вы функционируете в режиме высокого стресса, тем нерешаемее становятся проблемы. Мозг попадает в отчаянную петлю тревоги и фрустрации, а выход из неё — через тело, через телесную осознанность: где тепло, где холодно, где зажато, где расслаблено, что вкусно, что нет. Возвращение в тело — баня, йога, массаж, ваш вариант — позволяет восстановить саморегуляцию и здраво оценить как происходящее, так и собственные возможности и ограничения. Даже если у головы другие планы.

Теперь, как только от меня начинает пахнуть палёным, я не задачи по минутам планирую, а иду на массаж.

КАК УВОЛЬНЯТЬ И КОГДА УХОДИТЬ

Увольнение, как и наём, — это то, что определяет культуру компании. Не кодексы поведения, корпоративы и пицца по пятницам, а то, кого компания считает ценным сотрудником, кого бесполезным и как она коммуницирует в ситуациях стресса.

И наём, и увольнение — это стресс. Это процесс добавления клеточки в организм или её удаления. Он может занимать как один день, так и годы; может обладать совершенно разной степенью прозрачности для всех участников процесса.

Это же определяет и уровень общей коммуникации в команде: прозрачность увольнения и найма, а не уровень личной приязни или неприязни между отдельно взятыми людьми.

Как нанимать?

Проясняя ожидания обеих сторон. Все собеседования и тестовые — для этого. Ожидания по работе, ожидания по зарплате, ожидания по процессам.

Как увольнять?

Проясняя, где ожидания не совпадают.

Обозначить, что именно случилось.
Обозначить свою реакцию.
Обозначить дедлайн по исправлению и последствия, если этого не произойдёт.

Идеальный вариант — когда обе стороны явно понимают в какой-то момент, что расстаться будет лучше. Неидеальный вариант — когда двум сторонам так и не удалось услышать друг друга, и тут уж дело не в задачах. Выдерживать недовольство других людей — жизненно необходимый навык менеджера.

Когда уходить самому?

Работа — это отношения, потому можно переформулировать так: как завершать отношения? Или когда отношения закончены?

Я не буду говорить про формальные признаки: окончание контракта, новое предложение офер и так далее. Скорее, про эмоциональную составляющую завершения рабочих отношений, которая не так очевидна. Как понять, я уже по-настоящему всё завершила тут и готова двигаться дальше — или нет?

Пойду от обратного: когда сохраняется сильный эмоциональный заряд, например обиды, отношения не закончены. Такое окончание означает, что эмоциональная связь ещё будет тянуться сквозь годы. Любые острые «негативные» чувства оставляют и подпитывают связь с людьми, явную или настолько сильно отрицаемую, что я ещё пять лет не смогу забыть, как мой менеджер или коллега сделал то или это. Буду по кругу обижаться и с тяжёлым сердцем рассказывать о том, как было на предыдущем месте работы.

Классно, если получается завершить благодарностью. За опыт, за заработок, а в идеале — и за людей

Найти то, что этот опыт и люди принесли в жизнь важного и приятного. А всё грустное, тяжёлое, ранящее и неприятное или простить и себе, и другим, или хотя бы отгоревать.

Этим я и закончу — благодарностью. Спасибо всем, кто были первыми читателями этого текста: Рома, Саша, Маша, Антон, Шура, Слава, Вероника. Я рада, что после всех удивительных и сложных айтишных и творческих приключений я могу попросить у вас честный фидбэк — и получить его.

Подкаст о становлении менеджеркой, ошибках, которые привели в терапию, и метанарративе, который объединяет разные занятия

Картинки Sergio Ingravalle